coworkersharing | statt | cappucino-working

Immer öfter müssen sich Politik, Sozialpartner und gesellschaftspolitische Kreise mit einem sehr brisantenThema auseinander setzen: Beschäftigung und soziale Absicherung. Stichworte, wie „prekäre Arbeitsverhältnisse“, „Leiharbeit“, „Minijobs“, „Befristung“, „Mindestlohn“, „Aufstockung“, „Grundsicherung“, „existenzsichernder Lebensunterhalt“, „Niedriglohnsegmente“ u.v.a.m. machen dabei fast täglich die Runde durch die Medien.

 

Gerade auch in den Bereichen der Logistik von Industrie und Handel und im Transport- und Verkehrswesen,die aufgrund der volatilen Auftragsumfänge stets eine sehr hohe Flexibilität in der physischen Leistungserstellung benötigen, sind nicht unwesentliche Teile der Beschäftigungsverhältnisse den Kriterien der Stichwortaufzählung zu zuordnen. So gibt es durchaus in den Tätigkeitsfeldern der nicht- oder weniger qualifizierten physischen Logistikverrichtungen sogenannte „Cappuccino-Worker“, also Mitarbeiter, die einen Hauptjob ausüben, dabei aber nicht ausreichenden, extistenzsichernden Lebensunterhalt verdienen, dass sie quasi als „Sahnehäubchen“ noch eine Nebenaufgabe annehmen müssen oder staatlich „aufstocken“.

 

Diese Beschäftigungsform wird auch als „Working Poor“ bezeichnet. Nach einer Erhebung der Hans BöcklerStiftung von 2011 lag diese Beschäftigungsform im Jahre 2009 bereits bei 7,1 Prozent aller Erwerbstätigenmit zunehmender Tendenz, so dass man Heute sicherlich über 8 Prozent der Erwerbstätigen als „WorkingPoor“ bezeichnen kann. Das eigentliche Problem ist hierbei oft nicht nur allein die Höhe des Bruttostundenlohns, sondern häufig auch die Tatsache, dass der monatliche Gesamtverdienst aufgrund einer nur geringen Wochen-/ Monatsstundeneinsatzzeit erreicht wird.

 

Wir beschäftigen uns bereits seit Jahren  mit Konzepten zur physischen Leistungserstellung im Bereich Logistik und Verkehr. Wir haben bereits vor 15 Jahren einmal ein Konzept vorgestellt, dass unter der Bezeichnung „Coworksharing“ die verschiedensten Verrichtungsformen von Teilzeit-, Saison-, Stoßzeitbeschäftigungen etc. in Form von örtlich/regionalen Dienstleistungszentren in einer Netzwerkstruktur bündelt (poolt) und so zu sozialversicherungspflichtigen Vollzeitarbeitsplätzen zusammen führt. Offenbar war damals aber die Zeit noch nicht reif, um mit einem solchen Konzept nachhaltige Wirkung zu erzielen. Aufgrund der aber immer akuter werdenden Beschäftigungssituationen im Bereich Logistik und Verkehr, gerade bedingt hier auch durch die hohe Anzahl von offenen Ausbildungsplätzen in der Lagerlogistik, fehlender gewerblicher Stellenbewerber für Lagerlogistik und dem Fahrermangel, haben wir das Konzept in überarbeiteter und aktualisierter Form noch einmal aufgelegt.

 

Vor Jahren bereits wurde Jobsharing als eine adäquate Möglichkeit zur Erreichung einer personellen Flexibilisierung und zur Schaffung von neuen (Teilzeit-) Arbeitsplätzen propagiert. Die Angelegenheit ist denkbar einfach; zwei oder mehr Mitarbeiter „teilen“ sich einen Arbeitsplatz oder besser ausgedrückt, sie vollbringen gemeinsam eine bestimmte Leistungserstellung im Unternehmen in unterschiedlichen Zeitfenstern. Dieses System hat sich sicherlich in einigen Unternehmensbereichen vielleicht auch bewährt, aber letztlich bisher nicht nachhaltig durchgesetzt. So setzt Jobsharing doch auch voraus, dass Kontinuität im Arbeitsbereich vorhanden bleibt und ein kontinuierlicher Beschäftigungs- und Auslastungsgrad der Stelle vorhanden ist. Überall dort, wo dieses also nicht der Fall ist, ist Jobsharing ineffizient und daher nicht anwendbar. Hierzu gehören sicherlich die Tätigkeitsfelder in der physischen, logistischen Leistungserstellung in Industrie und Handel sowie der Verkehrswirtschaft. Diese stark nachfrageorientierten Bereiche, die stets schnellste und kundenorientierte Reaktionen und Flexibilisierungslösungen generieren müssen, benötigen deshalb keine statischen Lösungen, wie sie Jobsharing darstellt, sondern ein dynamisches, anpassungsfähiges Arbeits- bzw. Dienstleistungssystem. Ein solches System muss gleichzeitig einen äußerst variablen Rahmen für die Gestaltung von unterschiedlichsten Zeitfenstern und Zeitkorridoren (z.B. für horizontale und vertikale Teilprozesse) bieten und trotzdem die Gewähr für eine qualitativ hochwertige Leistungserstellung haben, was optimalerweise dadurch erreicht werden kann, wenn trotz des Einkaufs von externer Leistungserstellung das „eigene“ Personal und das betriebliche Know-how im Unternehmen bleibt. Wenn sich hierbei der Nutzen von betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie beim Outsourcing mit dem Vorteil von Indoor-Lösungen, bei denen u.a. Abhängigkeiten vermieden werden, kombinieren lässt, entsteht für das Unternehmen dann wohl ein größtmögliches Flexibilisierungs- und Wertschöpfungspotential im Bereich der physischen Leistungserstellung in den Logistikprozessen. Ein unternehmensnahes Dienstleistungskonzept zur Bündelung der physischen Leistungserstellung bietet als Äquivalent zum Jobsharing das Modell Coworkersharing, als Steuerungssystem für Mehrschichteneinsätzezur Anwendung in den Bereichen von Logistik und Verkehr. Kurz zusammengefasst erklärtsich Coworkersharing im privativen Gegensatz zum Jobsharing dadurch, dass nicht eine Vollzeitstelle aufmehrere Mitarbeiter„verteilt“ wird, sondern ein (oder mehrere) Vollzeitmitarbeiter auf mehrere Teilzeit-,saisonale, volatile oder unstetige Beschäftigungen verschiedener Unternehmen „verteilt“ wird.Diese Branchenlösung bietet die organisatorischen und arbeitsrechtlichen Voraussetzungen dafür, dasssich also zwei oder mehrere örtlich/regionale Unternehmen für die Leistungserstellung in gleichen Tätigkeitsfeldern Mitarbeiter mit gleichen Tätigkeitsmerkmalen in unterschiedlichen Zeitfenstern und Zeitkorridoren „teilen“ können. Zu diesen Tätigkeitsfeldern gehören beispielsweise Kommissionierung, Konfektionierung, Retouren- und Recyclingbearbeitung, Wareneingang, Warenausgang, Warenbereitstellung, Verpackung, innerbetriebliche Warenbewegung Vormontage, Komponentenfertigung, DV-Erfassung, Outlet-Bewirtschaftung u.v.a.m.. Aber auch Dienstleistungsmodule für den Transportbereich, wie z.B. Ablösefahrer oder Be- und Entladefahrersysteme. Das Coworkersharing - Modell bietet dem Mitarbeiter, auch wenn die einzelnen Verrichtungen überwiegend in Teilzeit- oder nicht stetigen Beschäftigungsprozessen erfolgen sollten, die soziale Sicherung und die individuelle monetäre Befriedigung seiner materiellen Bedürfnisstruktur.

 

Dazu werden die einzelnen unstetigen Beschäftigungen und Tätigkeiten in einem Beschäftigungspool (Dienstleistungszentrum) extern zu individuellen Arbeitszeitmodellen gebündelt. Das Coworkersharing-Modell bietet darüber hinaus eine wesentlich größere Plattform für die Erschließung von Synergie bei derQualifizierung, Aus- und Weiterbildung - auch als überbetriebliche Ausbildungsstätte -, sowie Gestaltung vonEntlohnungs- und Arbeitszeitmodellen. Die Leistungserstellung kann dabei dann wahlweise zeitabhängig als Arbeitnehmerüberlassung oder als transaktionsbasierende Leistungserstellung auf Grundlage von Werk-/Dienstverträgen erfolgen. Wesentliche Grundlage dieses Konzeptes ist dabei vornehmlich auch, dass das bisher in den Unternehmen direkt beschäftigte unstetige und feste Voll- und Teilzeitpersonal sowie Minijobber in die Dienstleistungszentren übernommen werden und als Vollzeitbeschäftigte über die Zeitfenster im „Stammunternehmen“ hinaus in Drittunternehmen weiter eingesetzt werden. Somit bietet das Netzwerk Unternehmen, die bisher Mitarbeiter Vollzeit beschäftigen müssen, obwohl tatsächlich teilweise nur zeitanteilige Verrichtungen zu erbringen sind, die Möglichkeit diese Mitarbeiter für die „Nichtproduktivzeiten“ in den Netzwerkpool einzustellen und für Produktivzeiten wieder abzufordern. Dadurch sind Unternehmen im Bereich Logistik und Verkehr dann in der Lage, ohne statische Strukturen ihre logistischen Aufgaben (für Teilprozesse, Saisonbedarf, Erhöhung der Dienstbereitschaft, Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeiten, Vermeidung von Füll- und Brachzeiten und Abbau von Mehrarbeit etc.) nach dem Baukastenprinzip, je nach Auftragslage, als „virtuelle“ Leistungserstellung in den Logistikprozessen temporär zu gestalten, von Fall zu Fall wieder aufzulösen und wieder neu zu gruppieren.

 

Die Organisationsstrukturen könnten dabei als „Dienstleistungszentren Personal für Verkehr und Logistik“,  aufgebaut werden, wobei jeweils örtlich/regional in diese „Dienstleistungszentren“, ebenfalls als Coworkersharing, weitere Mehrwertdienstleistungen wie z.B. Copacking, POS-Service, Fullfillment. Detailed Picking etc. integriert werden können. Die „Dienstleistungszentren“ bieten darüber hinaus den potentiellen Anwendern/Nutzern die Möglichkeit für kapitalmäßige Beteiligungen durch Gemeinschaftsgründungen oder auch in Form der Zusammenarbeit in Joint Ventures, wodurch auch Kapitalrückfluss über das „eigene“ Personal (durch die Dritteinsätze) generiert werden kann. Ein unter einem Netzwerkmanagment und der operativen Leitstellenfunktion eines qualifizierten Serviceproviders geführtes „Dienstleistungszentrum Personal für Verkehr und Logistik“ nach dem Coworkersharing - Modell schafft durch die komplexe Bündelung von Personalressourcen, von Personalkosten, von Overhead, von Qualifikations- und Fortbildungsmaßnahmen, von Entlohnungs- und Arbeitszeitmodellen und individualisierbaren Beschäftigungsstrukturen etc. ein so breites Spektrum an Flexibilisierungs- und Wertschöpfungspotential, wie es sicherlich projektbezogen bei den wenigsten betrieblichen Flexibilisierungsmaßnahmen, einschl. des Outsourcing, in diesem Umfang zu erreichen wäre.

 

Die slv | agentur | sort | logistik | verkehr -  verfügt dabei für die Leitstellenfunktion zur operativen Führung von „Dienstleistungszentren Personal für Verkehr und Logistik“ nach dem Coworkersharing - Modell benötigten konzeptionellen, planerischen und organisatoriechen Voraussetzungen und verfügt auch über das strategische und konzeptionelle Know-how sowie über das professionelle Netzwerk-Design.

 

Unternehmen, die an weitergehenden Informationen und an dem Konzept „Coworkersharing“ interessiertsind, können sich unter der Emailadresse  coworkersharing[at]slv-logistikberatung.de  wenden.

Druckversion Druckversion | Sitemap Diese Seite weiterempfehlen Diese Seite weiterempfehlen
© 2013-2018 slv | agentur | sport | logistik | verkehr
- letzte Aktualisierung: 24.09.2018 -

Um unsere Webseite für Sie optimal zu gestalten und fortlaufend verbessern zu können, verwenden wir Cookies. Durch die weitere Nutzung der Webseite stimmem Sie der Verwendung von Cookies zu. Weitere Informationen zu Cookies erhalten Sie in unserer Datenschutzerklärung/Impressum.