Positionspapier (Ideenskizze) für die wirtschaftliche Neustrukturierung der deutschen Profifußballunternehmen nach der Corona-Krise

Präambel

 

Der deutsche Profifußball ist, und so versteht er sich auch selbst, ein Teil unserer Gesellschaft. Als solcher muss er aber auch die volle Verantwortung für sich selbst, gerade im wirtschaftlichen Rahmen, übernehmen.

 

Diese Verantwortung besteht aber nicht nur aus dem Dialog mit den Fans, Transferkosten zu generieren und im Aushandeln von Vermarktungsverträgen, sondern insbesondere auch in der Übernahme der Verantwortung für die eigene Wirtschaftlichkeit. Statt sich dieser Verantwortung jederzeit bewusst zu sein, offenbaren sich nun in der Krise eine falsch definierte Kommerzialisierung und Missmanagement.

 

Dieses führt nun dazu, dass die DFL stringent darauf hinarbeitet, dass der Profifußball mit Sonderrechten gegenüber den Allgemeinverfügungen zur Corona-Krise ausgestattet werden soll und wird, damit die Clubs ihre Trainingseinheiten absolvieren können und schnellstmöglich der Spielbetrieb als „Geisterspiele“ wieder aufgenommen werden kann. Keiner anderen gesellschaftlichen Gruppe werden derartige Sonderrechte eingeräumt. Ist daher der Profifußball nun wirklich ein Teil der Gesellschaft oder die Gesellschaft ein Teil des Profifußballs?

 

Der Fußball und auch der Profifußball sind nur authentisch, wenn durch Menschen für Menschen mit Menschen gespielt wird und dabei auch nicht Menschen von einer kleinen Gruppe ins Fadenkreuz genommen werden. Will auch heißen, Fußball als reines TV-Format verkommt so zu „Weekly Soaps“ oder „Reality Shows“. Ggf. werden dazu dann auch noch Torjubel und Fangesänge vom Band eingespielt.

 

Also, solange die Bevölkerung, eben die Gesellschaft, in eigener Selbstverantwortung die auferlegten Kontakt- und Aufenthaltssperren beachtet, muss dieses selbstverständlich auch der Profifußball tun. Erst, wenn der letzte Bürger sein Haus wieder im Wesentlichen uneingeschränkt verlassen darf, und der Klein- und Solounternehmer sich seine Existenz wieder erwirtschaften darf, erst dann darf auch wieder der Profifußball rollen, und zwar nicht als reines TV-Format, sondern als authentischer gesellschaftlicher Beitrag unseres Gemeinwesens mit den Menschen für die Menschen.

 

Die Ausgangslage – retrospektiv denken

 

Die wirtschaftliche Lage für eine größere Anzahl der 36 Clubs der 1. + 2. Bundesliga wird derzeit als kritisch eingestuft. Aber diese wirtschaftliche Lage ist hausgemacht, denn der Profifußball ist eine „Traumwelt“, wie es Martin Kind, der GF der Profiabteilung von Hannover 96 aus der 2. Bundesliga in den Medien bezeichnet hat.

 

Deshalb muss man zwar feststellen, dass es Unternehmen in dem Business gibt, die genug Luft haben, um auch in der Krise zu atmen. Aber denen, denen angeblich die Luft ausgehen wird, kann man durchaus attestieren, dass diese als tragfähiges Geschäftsmodell lediglich die eingenommenen Gelder nur umverteilt haben. Die Clubs haben in all den Jahren von der Hand in den Mund gelebt. Das heißt im Grunde genommen, dass eben viele Clubs oder Profifußballunternehmen ihre Einnahmen direkt für die Anschaffungskosten (exponentiell steigende Transferkosten und exorbitante Beraterkosten) und Aufwendungen (unangemessene, überdimensionierte Gehälter und überflüssige Ablösezahlungen) aufgewendet haben, ohne jemals Liquiditätsreserven zu schaffen.

 

Lösungsansätze – neu denken

 

Konzepte, die aus der Krise helfen und vor der nächsten Krise schützen könnten = Realisierung und Umsetzung von nachhaltigen sportorganisatorischen und sportwirtschaftlichen Wertangeboten und Konzepten:

 
   

 

 

 

 

  • Performance Contracts  
  •    
  • Entry Draft
  •                                      
  • Salary Cap      
  •                                          
  • Diversification

 

Exemplifikation

 

Performance Contracts      -Anhang 1-   (kann angefordert werden)

 

Die Spieler erhalten nur noch Performance Contracts, also leistungsbezogene Verträge:

                       

                         Beispiel:                       Grundgehalt                                                       100.000 € p.a.

                                                               pro Einsatz BL (anteilig entsprechend der effektiven Einsatzzeit)

   bei Sieg                                 100.000 €

                                                                                               Unentsch.                                75.000 €

                                                                                               Niederlage                              50.000 €         

                                                                                               Torzulage | Assist                      N.N.

 

DFB-Pokal             1.+ 2. Runde                        50% d. BL-Quote

                                                                                               Achtelfinale                          60%

                                                                                               Viertelfinale                         75%

                                                                                               Halbfinale                            85%

                                                                                               Finale                                    100%

 

Bei Erreichung eines europäischen Wettbewerbs mit entsprechenden Aufschlägen zwischen 50 + 150 % o.ä. analog der DFB-Pokal-Regelung.

 

Modalitäten:

 

  • Signing Bonus
  • Back-heavy contracts
  • Verletzungs- und Invaliditätsklauseln und Sonstiges
  • Beraterhonorare werden nicht mehr von den Clubs übernommen (vgl. auch Salary Cap)

 

Damit würden nur die tatsächlichen Einsätze honoriert, so dass bei Aussetzung des Spielbetriebs keine hohen Fixkosten (außer Grundgehältern) für Spielergehälter anfallen.

 

(Die hier aufgeführten Beispiele sind nur exemplarisch – Detailkonzeption im Anhang)

 

                       Entry Draft              -Anhang 2-    (kann angefordert werden)

 

  • Talentepool – Alternative zum „War of Talents“
  • Wettbewerbsausgleich für erfolgsferne Clubs
  • selbstverwaltete, unabhängige, unternehmensnahe Organisationsform der Clubs 1.+2. Bundesliga und 3. Liga, mit Ligamitteln finanziert
  • Regulierungsinstrument zur Verbesserung der Wettbewerbsbedingungen für ökonomisch und sportlich limitierte Clubs.
  • Schaffung von mehr wirtschaftlicher Gleichheit.  

 

Regelungen  

  • Definition Spielerlistung,
  • Vorkaufsrechte, Rückkaufsrechte,
  • Erstzugriffsrecht, Reihenfolge, Negativranking,
  • Zeitfenster, Stichtag,
  • Ausschluss von Beraterhonoraren bei Drafts,
  • Transfer- und Ausbildungspauschalen
  • Deckelung für Draft-Transfers,

 

(Die hier aufgeführten Beispiele sind nur exemplarisch – Detailkonzeption im Anhang)

 

         Salary Cap             -Anhang 3-    (kann angefordert werden)

 

Die Salary Cap ist die Festsetzung einer Gesamtetat-Ober- und Untergrenze für ein ganzes Team bzw. einen Club für ein Jahr (Saison).

  • Festsetzung durch eine selbstverwaltete Organisation.
  • Es wird eine Obergrenze und eine Untergrenze des Gesamtspieleretats pro Club und Saison festgelegt.
  • Die Cap enthält alle Aufwendungen an Spieler, einschl. Transferausgaben und, soweit es noch nicht anders geregelt, Beraterhonorare.
  • Drei Salary-Cap-Gruppen – Einteilung nach einem Punktsystem aufgrund der Wirtschaftlichkeit und Finanzkraft.
  • Freie Gestaltung der einzelnen Gehälter (ggf. nach Performance contracts) innerhalb der Salary Cap–Range durch die Clubs.
  • Jeder Club darf innerhalb seiner Gruppe für eine bestimmte Periode eine Wild Card ziehen, um die die Salary Cap überzogen werden darf:
  • Gruppe 1 = 30,0 Proz. - einmal innerhalb 4 Jahren
  • Gruppe 2 = 22,5 Proz. - einmal innerhalb 3 Jahren
  • Gruppe 3 = 15,0 Proz. - einmal innerhalb 2 Jahren    
  • Nicht genutzte Cap Space kann in die Folgesaison übernommen werden.
  • Jeder Club kann durch Wirtschaftlichkeit über das Punktsystem für die neue Saison in eine höhere Gruppe auf- oder in eine niedrigere Gruppe absteigen (Financial competition).
  • Strafzahlungen bei Über- oder Unterschreitungen oder sonstige Verstöße gegen die Regeln der Salary Cap an die Organisation – Verteilung nach einem Schlüssel von unten nach oben an die restlichen Teilnehmer der Organisation am Ende einer Laufzeit.

 

(Die hier aufgeführten Beispiele sind nur exemplarisch – Detailkonzeption im Anhang)

 

Diversification        -Anhang 4-    (kann angefordert werden)

 

Unternehmen unabhängiger vom sportlichen Erfolg machen. Diversifizierungsstrategien begrenzen das Risiko des Werteverlustes der Marke.

  • Diversification horizontal, vertikal, lateral
  • Entwicklung neuer komplementärer Geschäftsfelder
  • Kooperationen – Corporate Branding
  • Joint Ventures, strategische Allianzen, Netzwerke
  • Beteiligungen
  • Eigenvermarktung Lizenzen und Rechte
  • Interdisziplinäre Campus-Projekte, Kompetenz- und Trainer-Pools
  • Internationalisierung
  • Story-Telling für Zugang zu Finanzierungsinstrumenten

 

(Die hier aufgeführten Beispiele sind nur exemplarisch – Detailkonzeption im Anhang)

 

 

 
   

Die hier in Kurzfassung aufgeführten Beilspiele und Anwendungsmöglichkeiten stellen nur einen Gedankenentwurf dar und erheben keinen Anspruch auf Plausibilität. Weitergehende Erläuterungen und detaillierte Berechnungen und Darstellungen enthalten die jeweils erwähnten Anhänge als Konzeptentwürfe.

 

 

Gedanken zum Profifußball:

»Ich bin ja mit dem lieben Gott so weit einverstanden, aber dass er der Klugheit Grenzen gesetzt hat

und der Dummheit nicht, das nehme ich ihm wirklich übel.« (Konrad Adenauer)

 

 

©2020 Autor: Jürgen Blut   – Dieses Positionspapier (Ideenskizze) unterliegt dem Urheberrecht nach §§ 2 Abs 2, 10, 23 UrhG - 11. April 2020

 

 

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